Como Liderar Pessoas?

As 10 competências de quem sabe (mesmo) como liderar pessoas

A pesquisadora e especialista em neurociência Sunnie Giles estava decidida a fazer uma boa ação: deixar mais claro para os líderes  o que eles deveriam atacar para se tornarem o que podemos chamar de “pessoas que de fato aprenderam como liderar pessoas.” Afinal, líderes não são sobre-humanos nem eleitos predestinados para ter o dom de conduzir equipes ou empresas rumo ao topo. Ao menos, não é nisso que Giles, que também é consultora de liderança, acredita.

Você é um mau chefe e não sabe? Este teste vai responder

Dependendo da resposta do teste, a leitura deste artigo é mais do que necessária. 

Sunnie Giles desejava entender basicamente uma coisa: o que difere a pessoa que te anima a acordar mais cedo e ficar até mais tarde no escritório – em sua companhia – da pessoa, infelizmente comum em toda espécie de empresa, responsável por uma parte expressiva da audiência dos sites de oportunidades de emprego.

Em outras palavras, descobrir o que difere líderes inspiradores de chefes convencionais – com uma diferença importante em relação ao que tem sido feito: levar em conta as descobertas recentes da Neurociência.

Foi então que Giles iniciou sua viagem, passando por 15 países, e convidando líderes, mulheres e homens, que totalizaram quase 200, para uma missão pouco simples, mas muito sensata: ranquear as 10 competências de liderança mais importantes dentre 74 possíveis. Foi custoso, mas enfim Giles chegou às respostas, que ela agrupou em cinco grandes áreas de competências.

Neste artigo, apresentamos os resultados do estudo (difíceis de contestar), publicados na Harvard Business Review em março de 2016, e reunimos os principais comentários da pesquisadora, explicando cada área de competências que todo líder que não se sente, digamos, o mais admirado do mundo, deveria explorar.

As 10 competências de quem sabe como liderar pessoas

Foi considerado fundamental para:
67% dos líderes, ter um alto padrão ético e moral;
59% , definir metas e objetivos com diretrizes maleáveis;
56% , comunicar suas expectativas de forma clara;
52% , ter flexibilidade para mudar de opinião;
43% , ser comprometido com a contínua capacitação da equipe;
42% , dialogar com o time frequentemente e de forma aberta;
39% , ser aberto a novas ideias e abordagens;
38% , criar um sentimento de que sucesso e fracasso valem para o grupo;
38% , ajudar os colaboradores a se transformarem na próxima geração de líderes, e
37% , transmitir segurança para tentativas e erros.

“Embora algumas competências possam não surpreender, são difíceis de dominar, em parte porque requer agir contra nossa própria natureza”, Giles comenta. Justamente por conta disso, ela prefere explicar um pouco melhor como você, líder em processo de autocrítica, pode se beneficiar e beneficiar sua equipe desenvolvendo esses atributos. Veja a seguir:

1. Demonstrando senso ético e transmitindo segurança

Envolve “ter um alto padrão ético e moral” e “comunicar suas expectativas de forma clara” | Competências #1 e #3

Um(a) líder com senso ético é basicamente alguém que segue o bom senso e toma atitudes justas, sem rebaixar ninguém. Da mesma forma, líderes que comunicam suas expectativas com clareza garantem que toda a equipe esteja alinhada, a par das expectativas e, assim, se sentirem seguras em vez de ansiosas, e assim, terem mais disposição para o pensamento criativo. A neurociência explica:

Quando a amígdala registra uma ameaça à nossa segurança, as artérias endurecem e engrossam para suportar o aumento do fluxo sanguíneo através dos nossos membros, que se preparam para uma resposta de luta ou fuga.

Nesse estado, perdemos acesso ao sistema de engajamento social do cérebro e à função do córtex pré-frontal responsável pela execução de uma tarefa. Isto é, perdemos a capacidade de pensar criativamente e de buscar a excelência no que fazemos.

Logo, do ponto de vista neurocientífico, garantir que as pessoas se sentem seguras deve ser a prioridade nº1 dos líderes. Como? – você pode pensar. A estratégia não é mais do que ser coerente com seus valores na sua tomada de decisões.

Um exercício chamado “Deep Fast Forwarding” (algo como “Avanço Rápido Profundo” em português) pode te ajudar. Consiste em visualizar seu funeral e imaginar o que as pessoas dizem sobre você ao te elogiarem. É o que você quer ouvir? Isso te dá uma noção maior do que é importante para você e guia suas escolhas nesse sentido.

Procure se comunicar sempre com a intenção específica de fazer as pessoas se sentirem seguras. É o que Sunnie Giles chama de “clarear o ar”. Por exemplo, se um projeto deu errado em certa etapa, você pode ter uma conversa sem perder o senso ético e sem deixar as pessoas inseguras, desde que deixe claro como: “Eu não estou culpando você, só quero entender o que aconteceu.”

>> Leitura recomendada: Projeto Aristóteles: o Google revelou o segredo do trabalho em equipe

2. Encorajando as pessoas a se organizarem por conta própria

Envolve “definir metas e objetivos com diretrizes maleáveis” | Competência #2

Definir uma direção clara e permitir que os colaboradores organizem suas próprias tarefas foi identificado como a segunda competência mais importante de liderança. Nenhum líder pode fazer tudo sozinho. Por isso, é fundamental distribuir energia a toda a equipe e confiar na tomada de decisão daqueles que estão mais próximos da ação em questão.

Giles afirma que pesquisas mostram como equipes empoderadas e autônomas são campeãs em tudo: mais produtivas e proativas, prestam um melhor serviço ao cliente, e mostram níveis mais altos de satisfação no trabalho e de comprometimento com o grupo e com a organização do seu trabalho. “Ainda assim, muitos líderes teimam em inibir a autonomia dos seus colaboradores”, lamenta Giles.

Na Teoria dos Jogos, um “jogo de soma zero” é aquele em que o ganho de um jogador representa necessariamente a perda para outro. E é assim que muitos líderes encaram o empoderamento de suas equipes: como a perda de seu próprio poder. Além de temerem as possíveis consequências negativas de decisões equivocadas da equipe.

Para superar esse medo de abrir mão do poder, Giles recomenda, “comece tomando consciência da tensão física que surge quando você sente que sua posição está sendo desafiada”. Como vimos, o corpo reage a ameaças com uma resposta de rigidez.

No entanto, a boa notícia é que podemos treiná-lo para relaxar em vez de se defender quando o estresse é alto. Compartilhe o resultado que você mais teme com a equipe em vez de tentar tomar todo o controle, e tome nota: dar poder é uma ótima maneira de elevar sua influência.

3. Promovendo um sentimento de conexão e pertencimento

Envolve “dialogar com o time frequentemente e de forma aberta” e “criar um sentimento de que sucesso e fracasso valem para o grupo” | Competências #6 e #8

Líderes que se sobressaem nestes quesitos criam um cenário favorável à conexão com a equipe. “Somos uma espécie social”, argumenta Giles, “na perspectiva evolucionista, o apego é importante porque aumenta as chances de sobrevivência em um mundo repleto de predadores”.

Em 2012, cientistas americanos publicaram um estudo em que relatam que as emoções são contagiosas no local de trabalho e afetam a produtividade e o bem-estar geral. Os profissionais analisados se sentiam emocionalmente esgotados só de observar interações desagradáveis entre colegas de trabalho.

Do ponto de vista da neurociência, a criação de conexões é a segunda prioridade de um líder, somente após a criação de segurança. E entendendo que para se sentir segura a pessoa também tem de se sentir conectada, percebemos como ambas as competências andam de mãos dadas. Só assim, uma equipe é capaz de libertar todo seu potencial.

Existem algumas maneiras simples de promover o sentimento de pertencimento entre as pessoas da equipe, entre elas: sorrir para elas, chamá-las pelo nome ou apelido, lembrar seus interesses e saber os nomes de membros da sua família.

Preste atenção ao conversarem, e informações importantes como essas virão naturalmente. Outras formas de reforçar o sentimento de conexão é adotar uma música, um lema, um símbolo ou algum tipo de ritual que identifica exclusivamente o time. Pense a respeito.

>> Leitura recomendada: 7 Insights da neurociência para seu desenvolvimento pessoal

4. Dando abertura a novas ideias e valorizando o aprendizado

Envolve “ter flexibilidade para mudar de opinião”, “ser aberto a novas ideias e abordagens” e “transmitir segurança para tentativas e erros” | Competências #4, #7 e #10

Uma liderança que se reconhece nesses pontos acima merece os parabéns. Pois, segundo Giles, motiva a aprendizagem da equipe, enquanto quem não apresenta esse perfil tende a sufocá-la. Embora admitir que estamos errados seja um dos atos mais nobres e, por isso, dos mais difíceis, omitir a verdade sempre, por receio de parecer frágil, não é uma opção.

Como você pode notar no estudo, em nenhum momento a autoridade, ou melhor, a infalibilidade é compreendida como uma competência de quem sabe como liderar pessoas. O que se constatou em vez disso é que comportamentos capazes de suprimir o estresse do time são os mais valorizados – como a segurança e a conexão ao grupo.

O estresse, inclusive, é um dos responsáveis por impedir a aprendizagem. Pesquisadores descobriram que, sob ameaça, a redução do fluxo sanguíneo para o cérebro reduz a visão periférica, para que possamos nos concentrar no perigo imediato, com a visão de túnel.

No entanto, isso literalmente nos fecha para novas ideias e abordagens. Passamos a ter opiniões mais inflexíveis quando ameaçados, mesmo diante de evidências contraditórias, o que, em suma, torna o aprendizado quase impossível.

Para incentivar a aprendizagem entre os seus colaboradores, os líderes devem primeiro garantir que eles mesmos estão abertos a aprender (e mudar de opinião). Tente iniciar as discussões com sua equipe sem fazer julgamentos até que todos tenham falado e sugerido as soluções para o problema proposto. Quer outra dica? Deixe claro que todas as ideias serão consideradas, e você verá como as ideias florescerão.

A busca incessante de gestores por resultados também é um fator para desencorajar a equipe a se arriscar. Mas existe uma maneira de criar uma cultura que incentiva a tomada de riscos: testar, fazer experimentos controlados, como o teste A/B, que permitem pequenas falhas e correções rápidas. Isso proporciona um desenvolvimento da inteligência coletiva para que o time aprenda uns com os erros dos outros.

5. Comprometendo-se com a capacitação e o amadurecimento da equipe

Envolve “ser comprometido com a contínua capacitação da equipe” e “ajudar os colaboradores a se transformarem na próxima geração de líderes” | Competências #5 e #9

Gratidão e lealdade. Estes são os sentimentos despertados naqueles que ajudamos no desenvolvimento. Basta pensar nas pessoas a quem você é muito grato(a) – pais, professores, amigos, mentores. Provavelmente, eles se importavam com você ou te ensinaram algo importante.

Quando líderes demonstram um compromisso com o crescimento da equipe, essas emoções são desencadeadas, e o sentimento passa a ser o de retribuição, lealdade e, por vezes, de superação das expectativas.

Enquanto a liderança pelo medo e autoridade causa estresse, ansiedade e insegurança, a liderança pela mentoria inspira o melhor das pessoas. Nunca tire de mente o seu próprio caso e sua relação de gratidão com quem se preocupou com sua formação e intercedeu por você.

Como liderar pessoas usando tecnologia?

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Fonte:http://blog.runrun.it/competencias-sabe-como-liderar-pessoas/

Acessado em 18/10/2016