Crises de Ansiedade e Trauma em Professores: Uma Análise das Causas e Consequências do Abandono da Profissão Docente

Autor: Prof. Flavio Cesar Franco Nascimento

Resumo: Este artigo investiga os fatores que contribuem para o aumento de crises de ansiedade, traumas e esgotamento entre professores, levando muitos a abandonarem a profissão ou enfrentarem dificuldades em permanecer em sala de aula. A partir de uma revisão bibliográfica, analisam-se as condições de trabalho, a desvalorização social, a pressão por desempenho, a transferência indevida de responsabilidades familiares para a escola e o despreparo para lidar com alunos com transtornos e traumas psicológicos. Autores como Codo (1999), Tardif (2014), Maslach (2001), Carlotto (2020), Esteve (2018), Souza (2022) e Agyapong (2022) fundamentam a discussão. Conclui-se com uma reflexão sobre possíveis caminhos para mitigar esse problema e um chamado para novas pesquisas na área. 

Palavras-chave: Saúde mental docente, Síndrome de Burnout, Abandono da profissão, Condições de trabalho, Desvalorização docente. 

Introdução

O que está levando professores a desenvolverem crises de ansiedade e traumas tão profundos a ponto de abandonarem suas carreiras? Por que uma profissão tão essencial para a sociedade tem se tornado insustentável para muitos educadores? Essas perguntas ecoam em estudos recentes sobre saúde mental docente, revelando um cenário alarmante: professores estão adoecendo em massa, e o abandono da profissão tem atingido níveis críticos. 

Nos últimos anos, o Brasil vem enfrentando uma preocupante escalada nos índices de adoecimento mental entre professores da educação básica. De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), os profissionais da educação estão entre os mais afetados por transtornos como ansiedade, depressão e síndrome de burnout. Essa realidade tem contribuído significativamente para o aumento de licenças médicas, afastamentos prolongados e até mesmo abandono definitivo da profissão.

Segundo Codo (1999), o trabalho docente é marcado por uma sobrecarga emocional e física, agravada pela falta de reconhecimento e más condições estruturais. Tardif (2014) complementa essa visão ao destacar que as constantes reformas educacionais e a pressão por resultados exacerbam o estresse crônico. Já Maslach (2001), pioneira nos estudos sobre a Síndrome de Burnout, aponta que a exaustão emocional é um dos principais fatores que levam ao afastamento. 

Agyapong (2022), em seu estudo publicado no International Journal of Environmental Research and Public Health (IJERPH), reforça essa perspectiva ao identificar que professores estão entre os profissionais mais afetados por estresse, burnout, ansiedade e depressão, com índices significativamente mais altos do que em outras profissões. A autora destaca que a combinação de altas demandas emocionais, baixo controle sobre o trabalho e falta de suporte social cria um ambiente propício para o desenvolvimento de transtornos mentais. 

Além disso, pesquisas mais recentes, como as de Carlotto (2020), mostram que a pandemia de COVID-19 intensificou esses problemas, expondo professores a jornadas exaustivas de ensino remoto, sem o devido suporte emocional ou tecnológico. Esteve (2018), por sua vez, chama atenção para a crescente transferência de responsabilidades familiares para a escola, sobrecarregando ainda mais os docentes. 

Neste artigo, discutiremos esses e outros elementos que contribuem para a crise na docência, com ênfase especial no despreparo dos professores para lidar com alunos que apresentam transtornos e traumas psicológicos, propondo uma reflexão sobre como reverter esse cenário. 

1. Condições de Trabalho e Sobrecarga Emocional

A sala de aula, outrora vista como um espaço de construção do conhecimento, tem se tornado um ambiente de intenso desgaste psicológico. Professores enfrentam turmas superlotadas, infraestrutura precária, falta de materiais didáticos e violência escolar. Codo (1999) argumenta que a desvalorização salarial e a precarização das condições de trabalho geram um sentimento de impotência, contribuindo para quadros de ansiedade e depressão. 

Agyapong (2022) corrobora essa visão ao demonstrar, em seu estudo, que professores que trabalham em ambientes com recursos insuficientes e apoio limitado apresentam níveis mais elevados de estresse e burnout. A autora enfatiza que a falta de autonomia e a impossibilidade de influenciar decisões importantes em seu ambiente de trabalho são fatores críticos para o desenvolvimento de transtornos mentais entre docentes. 

Além disso, a dupla jornada – entre planejamento, correção de atividades e reuniões burocráticas – deixa pouco espaço para o autocuidado. Carlotto (2020) ressalta que a falta de limites entre trabalho e vida pessoal, agravada pelo ensino remoto durante a pandemia, aumentou os casos de estresse crônico entre docentes. Muitos relatam trabalhar mais de 12 horas por dia, sem conseguir se desconectar das demandas escolares. 

Ainda nesse contexto, Maslach (2001) destaca que a Síndrome de Burnout não surge apenas da carga excessiva de trabalho, mas também da falta de autonomia e do sentimento de que os esforços não são reconhecidos. Quando o professor percebe que suas ações não geram impacto positivo, devido a falhas estruturais do sistema, a desmotivação e o esgotamento se instalam. 

Além da sobrecarga estrutural e emocional, um fenômeno contemporâneo que tem contribuído significativamente para o esgotamento docente é o tecnoestresse – termo cunhado por Brod (1984) e posteriormente aprofundado por Tarafdar et al. (2011), que se refere ao estresse relacionado ao uso excessivo ou mal gerenciado das tecnologias da informação. No contexto educacional, especialmente após a pandemia da COVID-19, o tecnoestresse ganhou centralidade nas discussões sobre saúde mental docente.

Professores foram abruptamente lançados ao ensino remoto, muitas vezes sem formação adequada para lidar com plataformas digitais, exigindo habilidades técnicas específicas e gerando ansiedade diante da constante vigilância, da hiperconectividade e da pressão por respostas imediatas (MARTINS; RAMOS, 2021). A expectativa de estarem "sempre disponíveis", somada à ausência de limites claros entre o tempo de trabalho e o tempo pessoal, favoreceu o surgimento de sintomas como fadiga mental, irritabilidade, insônia e sensação de incompetência digital.

De acordo com Salanova et al. (2007), o tecnoestresse pode ser subdividido em quatro dimensões: tecnoansiedade, tecnofadiga, tecnocomplexidade e tecnoinsegurança – todas potencialmente presentes no cotidiano dos professores. A tecnocomplexidade, por exemplo, se manifesta quando o docente sente que não domina as tecnologias exigidas, gerando insegurança e baixa autoestima profissional. Já a tecnoansiedade refere-se à tensão sentida ao lidar com recursos digitais novos ou instáveis.

Esse cenário evidencia a necessidade urgente de políticas públicas e ações institucionais que promovam a alfabetização digital crítica e o suporte técnico e emocional aos professores. Caso contrário, o tecnoestresse se soma aos demais fatores já discutidos neste artigo, potencializando o risco de burnout e abandono da profissão.

2. Pressão por Resultados e Falta de Reconhecimento

Outro fator crítico é a crescente demanda por resultados quantificáveis, como notas em avaliações padronizadas. Tardif (2014) ressalta que a lógica produtivista na educação ignora as singularidades do processo de ensino-aprendizagem, transformando o professor em um "gerente de desempenho" em vez de um mediador do conhecimento. 

Agyapong (2022) acrescenta que a pressão por resultados imediatos e a cobrança por desempenho exacerbam a ansiedade entre professores, especialmente quando eles percebem que as metas estabelecidas são irreais ou desconsideram as condições socioeconômicas dos alunos. A autora encontrou em sua pesquisa que professores submetidos a avaliações constantes e punitivas têm maior probabilidade de desenvolver sintomas de depressão e burnout. 

Estudos como os de Esteve (2018) mostram que essa pressão por métricas de sucesso tem origem em políticas educacionais que priorizam rankings e índices de aprovação, em detrimento de uma formação integral. Professores são cobrados a "garantir" o aprendizado dos alunos, mesmo quando fatores externos – como condições socioeconômicas desfavoráveis – fogem ao seu controle. 

A falta de reconhecimento social também pesa. Enquanto a sociedade deposita no professor a responsabilidade pela formação das novas gerações, poucos se dispõem a valorizar sua expertise ou apoiar suas demandas. Carlotto (2020) aponta que, em muitos casos, os docentes são vistos como "culpados" pelo fracasso escolar, enquanto as falhas do sistema e das famílias são ignoradas. Essa dissonância entre expectativa e realidade alimenta frustrações e sentimentos de inadequação. 

3. Transferência de Responsabilidades Familiares para a Escola

Um fenômeno cada vez mais presente é a cobrança de que a escola assuma funções que tradicionalmente eram da família. Esteve (2018) argumenta que, com as mudanças sociais – como a maior inserção das mulheres no mercado de trabalho e o enfraquecimento de redes de apoio familiar –, espera-se que os professores eduquem as crianças não apenas academicamente, mas também em termos de comportamento, valores e até mesmo higiene pessoal. 

Essa expansão de papéis gera uma sobrecarga injusta. Professores são pressionados a resolver conflitos de socialização, lidar com problemas emocionais dos alunos e até mesmo suprir carências afetivas, sem receber formação ou suporte adequado para isso. Como observa Codo (1999), essa "psicologização" do papel docente desvia o foco do ensino e aumenta o estresse, já que o professor não é – e não deveria ser – um terapeuta ou substituto parental. 

Agyapong (2022) destaca que a ambiguidade de papéis é um dos fatores que mais contribuem para o estresse docente. Em seu estudo, professores relataram sentir-se sobrecarregados pela expectativa de resolver problemas que vão além de sua formação, como conflitos familiares e questões de saúde mental dos alunos, sem receber o treinamento ou apoio necessário. 

Além disso, quando os alunos apresentam dificuldades de aprendizagem ou indisciplina, a culpa recai frequentemente sobre o professor, enquanto a participação da família na educação é minimizada. Tardif (2014) critica essa tendência, destacando que a parceria entre escola e família é essencial, mas não pode ser unilateral. 

4. O Despreparo Docente para Lidar com Alunos com Transtornos e Traumas Psicológicos

Um dos desafios mais complexos enfrentados pelos professores contemporâneos é a gestão de salas de aula que reúnem alunos com diversos transtornos de aprendizagem (como TDAH e dislexia), condições psicológicas (como ansiedade e depressão) e traumas decorrentes de contextos sociais vulneráveis (violência doméstica, pobreza, abandono). Como destacam Esteve (2018) e Carlotto (2020), a maioria dos docentes não recebe formação adequada durante sua graduação para lidar com essas realidades, sendo cobrados a atuar como "psicólogos improvisados" sem o devido suporte institucional. 

A pesquisa de Tardif (2014) revela que, embora os currículos de formação docente abordem teorias pedagógicas, poucos cursos oferecem disciplinas práticas sobre saúde mental na escola ou estratégias para inclusão de alunos com necessidades emocionais específicas. Consequentemente, professores se veem sobrecarregados ao tentar conciliar o ensino formal com demandas que exigiriam a atuação de uma equipe multidisciplinar (psicólogos, assistentes sociais, fonoaudiólogos). 

Carlotto (2020) aponta que essa lacuna formativa gera um ciclo vicioso: o professor, sem ferramentas para lidar com situações complexas, experimenta frustração e sentimento de incompetência, agravando seu próprio estresse. Um exemplo comum é o manejo de alunos com TDAH: sem conhecimento sobre técnicas de modulação de atenção, muitos docentes interpretam a agitação como indisciplina, exacerbando conflitos. 

4.1 A Escola como Espaço de (Des)Proteção Emocional

Estudos recentes na interface entre educação e psicologia (como os de Souza, 2022) demonstram que escolas em contextos de vulnerabilidade social muitas vezes se tornam "depósitos de traumas", onde professores são os primeiros a testemunhar e tentar amenizar sofrimentos psíquicos. Alunos que vivenciaram violência doméstica, por exemplo, podem apresentar desde dificuldades de concentração até comportamentos agressivos – e o professor, sem treinamento em psicologia do desenvolvimento, acaba absorvendo o impacto emocional dessas situações. 

Agyapong (2022) ressalta que a exposição constante a situações traumáticas pode levar os professores a desenvolverem sintomas de estresse pós-traumático secundário, uma condição comum em profissionais que lidam regularmente com o sofrimento alheio. Em seu estudo, professores que trabalhavam em escolas com altos índices de violência e pobreza apresentaram níveis significativamente mais altos de ansiedade e depressão em comparação com aqueles em contextos mais favoráveis. 

Esteve (2018) alerta para o fenômeno da "culpa invertida": quando a escola não consegue atender a essas demandas, os professores são responsabilizados pela "falta de empatia" ou "métodos ultrapassados", ignorando-se que o problema exige políticas públicas intersetoriais. Em países como Finlândia e Canadá, onde há programas estruturados de acompanhamento psicológico nas escolas, os índices de burnout docente são significativamente menores (Tardif, 2014). 

5. Estratégias Possíveis: Do Individual ao Coletivo

Embora a solução definitiva dependa de mudanças estruturais, pesquisadores sugerem caminhos imediatos:

• Formação continuada em saúde mental: Como propõe Carlotto (2020), cursos de curta duração sobre primeiros socorros psicológicos, mediação de conflitos e identificação de transtornos poderiam equipar melhor os docentes. Agyapong (2022) acrescenta que programas de capacitação em resiliência emocional e autocuidado podem ajudar os professores a lidarem melhor com as demandas do trabalho.
• Tutoria coletiva: Modelos como os adotados em Portugal, onde professores trabalham em pares para dividir a responsabilidade sobre turmas difíceis (Souza, 2022). 
• Protocolos claros de encaminhamento: Parcerias com postos de saúde e CRAS (Centros de Referência de Assistência Social) para garantir que casos graves não recaiam sobre o professor. 
• Intervenções organizacionais: Agyapong (2022) sugere que escolas implementem políticas de gestão que promovam maior autonomia docente, reconhecimento do trabalho e suporte psicológico contínuo.

6. Conclusão: Por uma Reestruturação Urgente do Ecossistema Educacional

 Os dados apresentados ao longo deste artigo compõem um quadro complexo e multifacetado da crise na saúde mental docente, revelando um sistema educacional que, paradoxalmente, adoece aqueles que são responsáveis por formar as novas gerações. Como demonstram Agyapong (2022), Carlotto (2020) e Esteve (2018), os altos índices de estresse, burnout, ansiedade e depressão entre professores não são meras estatísticas, mas sintomas de problemas estruturais que exigem intervenção imediata. 

A análise permitiu identificar cinco eixos críticos que demandam atenção prioritária: 

1.  Condições precárias de trabalho, que incluem desde infraestrutura inadequada até jornadas excessivas (CODO, 1999; MASLACH, 2001); 

2. Cobrança por resultados quantificáveis, que transforma o processo educativo em métricas desumanizadas (TARDIF, 2014; AGYAPONG, 2022); 

3. Transferência indevida de responsabilidades familiares, sobrecarregando os docentes com funções que ultrapassam sua formação (ESTEVE, 2018); 

4.   Despreparo para lidar com transtornos e traumas, evidenciando lacunas na formação inicial e continuada (SOUZA, 2022; CARLOTTO, 2020);

5.  Violência institucional e falta de reconhecimento, que minam a autoestima profissional (MASLACH, 2001; AGYAPONG, 2022). 

Como aponta Agyapong (2022), a solução não está em paliativos individuais - como workshops isolados sobre resiliência -, mas em uma reestruturação sistêmica que envolva:

· Políticas públicas intersetoriais, integrando educação, saúde e assistência social;

· Reformulação dos currículos de formação docente, com ênfase em saúde mental e práticas inclusivas;

· Valorização salarial e profissional, reconhecendo a docência como especialidade complexa;

· Criação de redes de apoio, com psicólogos escolares e equipes multidisciplinares em todas as instituições.

A esse conjunto de fatores, soma-se o tecnoestresse, uma das faces mais recentes e insidiosas do adoecimento docente. Ignorado por muitos gestores educacionais, ele reflete o descompasso entre as exigências tecnológicas do ensino contemporâneo e a formação oferecida aos professores. Como mostram Salanova et al. (2007) e Martins e Ramos (2021), a incorporação acrítica das tecnologias à rotina pedagógica, sem tempo de adaptação e sem infraestrutura adequada, pode se tornar um fator adicional de pressão, agravando a ansiedade e contribuindo para o burnout.

A inserção da tecnologia na educação é inevitável, mas precisa ser acompanhada de políticas de formação continuada, suporte técnico constante e reconhecimento do tempo necessário para que os docentes se apropriem criticamente dessas ferramentas. Como apontam Tarafdar et al. (2011), o uso saudável da tecnologia passa pela autonomia e pelo senso de controle – elementos que também são protetores contra o esgotamento emocional.

Como provocação final, retomamos Esteve (2018): "Exigir que professores sejam heróis resilientes é mais cômodo do que reformular um sistema que os adoece". A escolha que se impõe é clara: ou transformamos radicalmente as condições do trabalho docente, ou assistiremos ao colapso silencioso da educação. O momento para ação é agora - antes que mais talentos abandonem as salas de aula, e antes que mais sonhos se percam no caminho. 

Este artigo não esgota o tema, mas convida o leitor a refletir: qual futuro queremos para a educação se continuarmos a perder nossos professores para o esgotamento? Novos estudos são necessários, especialmente aqueles que ouçam ativamente os docentes e proponham intervenções eficazes. A mudança começa com o reconhecimento do problema – e a ação coletiva para resolvê-lo. 

 

Referências

AGYAPONG, B. Stress, Burnout, Anxiety and Depression among Teachers: A Scoping Review. International Journal of Environmental Research and Public Health, v. 19, p. 10706, 2022.

BROD, C. Technostress: The Human Cost of the Computer Revolution. Reading, MA: Addison-Wesley, 1984.

CARLOTTO, M. S. Síndrome de Burnout em professores: prevalência e fatores associados. Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2020. 

CODO, W. (Org.). Educação: carinho e trabalho. Petrópolis: Vozes, 1999. 

ESTEVE, J. M. O mal-estar docente: a sala de aula e a saúde dos professores. Bauru: EDUSC, 2018.

MARTINS, L. A.; RAMOS, M. N. Adoecimento e tecnovigilância na educação: o tecnoestresse como efeito da intensificação do trabalho docente. Revista Brasileira de Educação, v. 26, 2021.

MASLACH, C.; LEITER, M. P. The truth about burnout: how organizations cause personal stress and what to do about it. San Francisco: Jossey-Bass, 2001. 

SALANOVA, M.; LLORENS, S.; CIFRE, E. The dark side of technologies: Technostress among users of information and communication technologies. International Journal of Psychology, v. 42, n. 3, p. 231–239, 2007.

NASCIMENTO, Kelen Braga do; SEIXAS, Carlos Eduardo. O adoecimento do professor da Educação Básica no Brasil: apontamentos da última década de pesquisas. Revista Educação Pública, v. 20, nº 36, 22 de setembro de 2020.

SOUZA, M. P. R. Escola e violência: desafios à formação docente. São Paulo: Cortez, 2022.

TARAFDAR, M.; TU, Q.; RAGHU-NATHAN, T. S. Crossing to the dark side: Examining creators, outcomes, and inhibitors of technostress. Communications of the ACM, v. 54, n. 9, p. 113–120, 2011.

TARDIF, M. Saberes docentes e formação profissional. Petrópolis: Vozes, 2014. 

Documentos eletrônicos

BRASIL. Ministério da Educação. Resolução CNE/CP nº 2/2019. Diretrizes Curriculares Nacionais para a Formação Inicial de Professores. Brasília, 2019. Disponível em: http://portal.mec.gov.br. Acesso em: 10 jan. 2023. 

OECD. TALIS 2018 Results (Volume I): Teachers and School Leaders as Lifelong Learners. Paris: OECD Publishing, 2019. Disponível em: https://www.oecd.org. Acesso em: 15 jan. 2023.  

Matriz FOFA (SWOT)

Matriz SWOT, ou FOFA, para os íntimos: a melhor forma para avaliar cenários e tomar decisões importantes

Imagine a seguinte situação: você está insatisfeito com a performance da sua equipe e cogita rever seus processos de trabalho – e até implementar uma nova estratégia. Em casos mais extremos, renovar a equipe. O mais provável é que você avalie os prós e os contras dessa iniciativa, verificando o que ela tem de bom e de ruim. Então, e só então, acabará por seguir adiante – ou não. Se você já viveu algo assim, provavelmente tem familiaridade com o assunto de que trataremos aqui, ainda que incidentalmente: a matriz SWOT.

Matriz what?

O termo é muito conhecido no meio corporativo, porque não há metodologia mais eficaz para analisar um cenário qualquer. Entre as empresas, a matriz SWOT é usada como base para a gestão e um planejamento estratégico bem feito. No entanto, pode ser aplicada a praticamente qualquer situação – da escolha de um lugar para jantar à decisão de se largar ou não um emprego.

Isto porque o SWOT da sigla se refere a:

_S, stregths, as forças;
_W, weakenesses, as fraquezas;
_O, opportunities, as oportunidades;
_T, threats, as ameaças.

No Brasil, a matriz SWOT é conhecida como matriz FOFA (F de forças, O de oportunidades, F de fraquezas e A de ameaças). Simpático, não? Agora, falando sério: se você precisa colocar mais gás em suas entregas e ainda não conhece a metodologia, está perdendo uma ferramenta de gestão fundamental.

Porque ela consiste em uma análise aprofundada e detalhada da situação de uma situação no cenário macro, e te ajuda tomar decisões. O principal objetivo é dar um diagnóstico estratégico que deve prever e prevenir condições negativas, além de firmar diretrizes que façam o empreendimento se diferenciar. Isto porque combina fatores externos (as forças e as fraquezas) aos externos (as oportunidades e as ameaças).

Como montar uma matriz SWOT?

Primeiro, você precisa estabelecer qual problema ou demanda de gestão pretende resolver. Vamos continuar com o exemplo acima: suponha que você já tenha decidido mudar completamente sua equipe, ou até de estratégia.

O primeiro passo da matriz SWOT é definir os pontos fracos e fortes da nova estratégia. Ou seja, descobrir o que o seu modelo tem de força: novos profissionais, ar renovado, novas perspectivas de expor seus esforços dentro da empresa etc. É o momento de conhecer os recursos de que você dispõe, o que há de melhor em relação à estratégia anterior, e o que pode trazer melhores resultados. Em seguida, você deve entender quais são as fraquezas: essa gente leva tempo até entender a estratégia e a cultura da empresa, o onboarding demora a acontecer, você precisa de algum tempo até apresentar resultados, e por aí vai. Tudo aquilo que pode levar sua estratégia por água abaixo.

Após realizadas essas análises, chega o momento de verificar o ambiente externo. Ou seja, tudo aquilo que você não consegue controlar. Nesse quesito, são observadas as oportunidades – no seu caso, novos olhares para os processos já criados, gente nova traz experiências novas, além de tendências, expansão da equipe, chances de suas ideias conquistarem novas áreas. Ou seja, tudo o que pode gerar reconhecimento e valor ao seu trabalho e da nova equipe.

Mas as ameaças também devem aparecer no seu radar. Você deve atentar para todos os perigos que o cenário pode apresentar, como o concorrente antenado às suas mudanças, tendências não significam sucesso, queda na qualidade das entregas, mudança de KPIs… enfim, tudo o que puder afetar negativamente a receita ou a imagem da sua nova área.

Como fazer isso na prática?

Uma dica é listar todos os pontos levantados em um quadrante, separado nesses quatro aspectos. Depois, dê uma nota de prioridade para cada item, seguindo o critério de sua preferência, e classifique cada item da lista de cinco (excelente) a um (fraco). Multiplique a nota de prioridade pela classificação, e logo você obterá um valor x sobre aquele item final. Isso te dará uma visão ampliada sobre onde focar esforços.

 Mantendo a empresa preparada para os desafios

A matriz SWOT ganha ainda mais importância em tempos turbulentos como os atuais. Porque é quando o cenário externo fica mais agitado, com ameaças ganhando dimensão. Assim, você precisa avaliar com todo cuidado possível todos os passos que está prestes a dar, para que não se veja engolido por algum risco não previsto.

Com ela, você vai conseguir entender se a sua ideia inovadora não passa de uma bobagem mirabolante – antes de colocá-la em prática e sujar sua reputação profissional. Assim, ganhará confiança, segurança e força para lidar com os imprevistos e situações desafiadoras que certamente virão.

Realizou a SWOT? É hora de organizar a gestão

A matriz SWOT deve ser um dos primeiros passos de qualquer ideia – seja ela um novo empreendimento ou uma tentativa de guinada profissional. E depois da ideia ter ganhado tração, você vai precisar organizar os projetos relacionados a ela. Sem isso, aquelas oportunidades e forças que você identificou podem simplesmente não dar em nada.

Fonte:https://blog.runrun.it/matriz-swot/utm_source=news&utm_medium=email&utm_campaign=blog-gestao-rdstation-23-01-17

acessado em 17/02/2017

Líder Democrático

Como um líder democrático deixa seu legado para a equipe – a experiência de 5 líderes

O que você inspira nos outros? Um líder transmite aprendizados sem impor sua opinião, e seus valores ficam muito claros em suas atitudes diárias. Nos novos e inovadores modelos de gestão, esse tipo de líder constrói consenso através da participação coletiva. Ele é o que chamamos de líder democrático, pois procura coordenar as pessoas de forma horizontal. Reunimos neste artigo opiniões sobre como o legado desse gestor é construído.

Este é um modelo bastante reproduzido em pequenas e médias empresas. No entanto, grandes companhias, principalmente da área de tecnologia, trazem uma cultura de agregar grandes equipes e manter uma proximidade entre colaboradores e gestores. É um ambiente em que a participação dos funcionários na tomada de decisão é valorizada, incentivada e recompensada. Segundo reportagem da revista HSM Management de nov/dez 2016, “Hoje a execução de estratégias depende de criar um ambiente em que as pessoas que executarão também participam das decisões tomadas na elaboração da estratégia”.

Por outro lado, a liderança democrática e participativa encontra desafios em situações de emergência, quando não há tempo suficiente para reunir todos, ou quando colegas de equipe não estão informados o suficiente para oferecer soluções estruturadas e válidas. Nesses momentos, o líder procura buscar em seus próprios líderes e em sua experiência a força para resolver problemas. Com equipes mais maduras, no entanto, é possível contar com a cooperação de todos em momentos decisórios.

Primeiramente, o que é um líder democrático?

Esse tipo de liderança propõe a troca de ideias entre subordinados e líder com o objetivo de melhorar a satisfação e moral dos colaboradores. O gestor deve assumir uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo e sugerindo alternativas. Um bom líder democrático toma atitudes adequadas para ajudar quando necessário e incentiva os membros do grupo a participar, mas mantêm a palavra final sobre assuntos importantes.

Neste caso, eventualmente, o processo de decisão pode ser muito mais demorado. Outro ponto está relacionado à maturidade do time: uma equipe muito jovem e inexperiente tende a não desempenhar bem nas mãos de um líder democrático. Ele é mais recomendado quando há uma certa senioridade no time. O excesso dessa liberdade em uma equipe sem experiência tende a prejudicar os resultados.

O que um líder democrático precisa saber hoje sobre o amanhã

Em um sociedade moderna e autocentrada, a tecnologia está modificando a forma como as pessoas se comunicam e como as empresas se apresentam, o que exige que os líderes modifiquem sua abordagem para se manter relevantes.

Se até pouco tempo os gestores muitas vezes enviavam um e-mail e sequer obtinham resposta, hoje os aplicativos de conversação (Slack, Skype, WhatsApp, Hangouts, entre outros) permitem uma comunicação instantânea, constante e mais efetiva entre todos. O uso dessas ferramentas gera transparência e praticidade nas conversas (eliminando reuniões ou ruídos). Como na adoção de qualquer software, é preciso conhecer a necessidade da sua empresa e entender como você vai incentivar o uso dela.

Um líder democrático, portanto, tem por característica estar aberto às mudanças e não ter medo de um mercado dinâmico. Em artigo publicado no Inc., Matthew Jones, coach e terapeuta, listou algumas dicas cruciais que todos os líderes precisam saber agora e para o futuro. Confira um resumo com 12 pontos:

1. Praticar o não-apego, respondendo às novas tendências e tecnologias

Adapte-se ou será deixado para trás. O mercado não se importa com seus sentimentos. A tecnologia poderá trabalhar a favor do seu negócio.

2. Aceitar a responsabilidade quando as coisas dão errado

Sua capacidade de aceitar a responsabilidade mostra que ela não é uma sentença de morte – é algo que transparece suas qualidades.

3. Prestar mais atenção à diversidade cultural

Você precisa refletir a nova realidade da sociedade, agregando os mais diversos tipos de experiências e identidades dentro e fora de sua organização.

4. Conhecer os valores e os princípios da sua organização, ou tomar medidas para redefini-la

A integração das mídias sociais com identidades pessoais e profissionais significa que agora você é seu negócio. Coerência e autenticidade são os valores mais importantes para as gerações mais jovens.

5. Engajar-se em práticas de autodesenvolvimento para minimizar pontos cegos

Todos nós temos deficiências e áreas de nossas vidas que poderiam ser melhoradas se investirmos tempo e energia adequados. Se o seu negócio é um reflexo de si mesmo, é hora de começar a tomar o autodesenvolvimento a sério.

6. Criar um espaço para todos expressarem suas opiniões

As questões sociais não vão acabar. E é necessário que dentro da sua equipe elas não sejam ignoradas e que todos possam opinar, sem julgamentos. O silêncio cria falhas em sua equipe. 

7. Tolerar pontos de vista opostos e emoções desconfortáveis

Por mais difícil que possa ser, você precisa ser aquele que segura sentimentos desconfortáveis ao invés de torná-los piores. A capacidade de fazer as pessoas se sentirem ouvidas é o sinal de um líder eficaz.

8. Contratar quem acredita em sua visão, mesmo que ainda não tenham habilidades ou experiência

Você pode ensinar habilidades e fornecer valiosa experiência de aprendizagem, mas você não pode substituir motivação genuína, paixão e afinidade com os seus valores (e com os da empresa).

9. Avaliar constantemente como você pode melhorar

Se você já pede feedback, faça algo com ele. Se você ainda não pede, comece. Ouvir o que os funcionários têm a dizer sobre você é uma das grandes características do líder. 

10. Contratar equipes diversas e incentivar a colaboração

Empresas que abraçam a diversidade em vez de lutar com ela estão na vanguarda da inovação porque são capazes de adotar perspectivas únicas.

11. Investir em seu negócio, contratando consultores

Consultores podem fornecer insights e sugestões para melhorias. Empresas que olham para o futuro observam pesquisas e demandam ajuda de especialistas.

12. Equilibrar a visão do futuro com a apreciação do agora

Às vezes, passamos nossas vidas tão fixados no pico que não conseguimos reconhecer a beleza da escalada. Líderes precisam se desafiar a reconhecer onde estão – e o que realmente são capazes de fazer – sem deixar de olhar para o futuro.

A experiência de 5 líderes

Para entender como, em sua rotina, os líderes constroem seu legado e transmitem seu conhecimento para os colaboradores, conversamos com alguns CEOs e gerentes de empresas de diferentes segmentos para levantar alguns temas.

Brandon Dowdy-Ernst, da Agency Entourage, localizada no estado norte-americano do Texas, falou da importância do autodesenvolvimento, já que este é um estado de constante evolução. “Se você acredita que suas habilidades de liderança não podem ser mais aperfeiçoadas, então provavelmente você não tem as habilidades fundamentais para liderar”, diz.

Para ele, “liderar é provavelmente uma das coisas que mais exige humildade na vida”. E fazer os objetivos e valores serem conhecidos pelos seus empregados é imperativo à sua própria liderança.

Valores claros na rotina

Um dos aspectos mais importantes para os gestores é ser um representante dos valores da empresa. Quando não há uma afinidade de algum colaborador com a cultura, as habilidades pouco importam. Para Maria Fernanda Coutinho Rigotti, Coordenadora dos cursos de no Arquitetura e Engenharia Civil da Anhanguera Educacional, a motivação não é permanente: é como tomar banho, precisa ser bem dosada e ser diária, e o entusiasmo é o que engloba isso.

“Um bom colaborador precisa, antes de qualquer coisa, acreditar no seu próprio trabalho, e, como líder, procuro passar a mensagem de que o trabalho exercido tem um propósito, vale a pena ser feito e que ele é de suma importância a quem aquela determinada função vá atingir. No fim do dia, o tempo de trabalho é tempo de vida, então, torná-lo prazeroso tornará sua própria vida prazerosa”, diz.

Valor casado com objetivo

Os valores também podem combinar com o objetivo estratégico da empresa. Muitas startups, por exemplo, nasceram com foco no cliente e valorizando o relacionamento. Por isso, é imprescindível criar um vínculo com o cliente, fazendo um atendimento personalizado. E isso deve ser construído também pelos colaboradores.

“O que passo para a equipe é que ofereçam atenção ao cliente a tudo o que ele precisar. Sempre peço para se colocarem no lugar do outro e refletirem diante de uma ação difícil”, diz Gustavo Mota, CEO da We do Logos.

Transparência para engajar

Uma das melhores formas para manter os funcionários interessados nos resultados é torná-los parte do negócio. Para isso, muitas empresas precisam redesenhar a estrutura organizacional e a forma como trabalham para atender às exigências do clima de trabalho e dos negócios de hoje.

A We do Logos, por exemplo, promove uma conversa informal a cada 15 dias entre o CEO e os colaboradores. A cada trimestre, o líder também se reúne individualmente com cada colaborador “assina” um compromisso do que precisa melhorar na área de empresa, no trabalho e também no âmbito pessoal. Depois, no dia da avaliação, ambas as partes dão notas para discutir os resultados obtidos.

Já a startup de recrutamento CloserIQ, de Nova York, acredita que o feedback deve se específio e oferecido em tempo real (tanto positivo quanto construtivo). Segundo Jordan Wan, CEO da empresa, uma das práticas mais eficientes são reuniões-almoço mensais com líderes da indústria e especialistas. “Convidamos um palestrante que possa trazer experiências interessantes e insights para nossos colaboradores. Pode ser um fundador de startup, um investidor, um cliente ou alguém que é especialista em nossa indústria”, conta.

A Badger Maps, de São Francisco, tem uma prática semanal de “microfone aberto”, na qual todos falam sobre o que está acontecendo e o CEO, Steve Benson, comunica qualquer nova ideia estratégica. “Nós também compartilhamos uma apresentação na nuvem em que todos podem editar. Quando alguém se depara com uma pergunta, ou descobre como fazer algo, pode criar um slide sobre o tópico e, em seguida, qualquer pessoa pode se beneficiar dessa resposta”, conta Benson.

Outro ponto levantado por Maria Fernanda, da Anhanguera, é sobre conseguir passar informações e ideias de forma efetiva: “A comunicação é sempre uma dificuldade para quem lidera, aliás, é a maior dificuldade. Clarificar valores sempre fica mais fácil quando é passado pelas atitudes no dia a dia. Deixar claros os valores somente com palavras nunca será suficiente”, acredita.

Leituras para fixar a cultura do líder

A CloserIQ criou uma biblioteca interna e oferece reembolso pela compra de novas obras. Os favoritos, que são recomendados na entrada de novos colaboradores, são Give & Take (Dar e receber, no Brasil), de Adam Grant, e Delivering Happiness (Satisfação Garantida, no Brasil) por Tony Hsieh, que fala sobre a “experiência wow”.

“Ao tomar emprestados estudos de caso da indústria, acreditamos que eles podem ser uma maneira poderosa de provar nossos valores culturais internos”, aponta Jordan Wan.

Gustavo Mota, da We do Logos, indica Jack Definitivo: Segredos do Executivo do Século, uma autobiografia de Jack Welch, que foi Chairman da GE por quase 20 anos. “Nesse livro, ele relembra sua trajetória na companhia e fala sobre a importância do trabalho em equipe, tão essencial para seu sucesso profissional”.

A coordenadora da Anhanguera Maria Fernanda indica Winning (Paixão por Vencer, no Brasil), de também de Jack Welch, e diz ser um dos melhores livros sobre o assunto. E sugere também O Gerente Minuto, de Kenneth Blanchard, “um livro simples, porém, a liderança é baseada na simplicidade de atitude”.

Fonte: https://blog.runrun.it/lider-democratico-legado/?utm_source=news&utm_medium=email&utm_campaign=blog-rdstation-14-12

Acesso: 15/12/2016